跨界 ----福建童鞋2013年度报告

    经销商资金出了问题，自然连累上游，累及公司产品销售。因此，销售员有责任帮助经销商管好他的钱。只有经销商的资金安全了，厂家的回款才可能顺畅。

    回款再次为王

    从资金角度看销售，所谓“销售”，就是及时地、百分之百地回收货款。在公司货款回收之前，所有的销售都是费用。

    当然，每一个企业、每一个销售都希望能现款现货甚至是先款后货做生意，那是最幸福不过的了。但如今国家紧缩银根，经济又不景气，许多企业尤其是非强势企业，还是不得不通过“铺底”、“赊销”等方式来吸引渠道进货。

    赊销不可避免地存在，所以关于销售回款的讨论、应收货款风险防范的讨论也非常热烈。但说来说去，无非以下几点，概莫能外：尽可能现金交易、 尽量少赊销、做好客户信用管理和应收款预警、及早把欠款要回来、做好相应的法律文书和证据保全工作，如果与客户打官司，保证能赢。

    关于以上几点方法，业内讨论得已经够多了，笔者不再赘述。有一点值得注意的是，以上几个方法都是完全站在厂家的利益立场，把经销商放在了完全的利益对立面加以防范，这种态度是值得商榷的。

    实际上，在商业社会，所有人包括经销商，都知道信誉的重要性。但很多时候，不是经销商不愿意按约回款，他自己也一样遇到了回款麻烦。

    当销售员要求经销商打款进货时，经销商却在诉苦，我没钱进货。销售员调查发现，经销商账面确实没钱了，他的钱到哪里去了?

    有的强势企业对经销商已经推行了现款交易，但大部分经销商对自己的下游客户必须赊销。越接近市场一线，短兵格杀越激烈，为了维护自己网络的稳定，越是强势的经销商，越会对下游客户赊销，而针对超市等连锁零售终端，经销商更是不得不赊销。

    这种情况下，经销商的资金压力很大，一旦回款稍有延误，就影响到经销商对公司的货款回笼和销量提升。

    目前，经销商在渠道环节上的欠款，尤其是零售终端的欠款大有蔓延之势，这已成为经销商发展的威胁。不但是连锁超市的回款越来越苛刻，就连一些集中度不高的零售终端，烂账也在日趋上升。要么要账难，要么关门转让、倒闭赖账。许多经销商辛苦一年，年终算账发现，自己可能只是赚回了一堆白条。

    经销商资金出了问题，自然连累上游，累及公司产品销售。因此，销售员有责任帮助经销商管好他的钱，尽量让经销模式转换到现金交易模式，帮助经销商做好授信管理，只有经销商的资金安全了，厂家的回款才可能顺畅，经销商才有动力做大销售。做生意可能做不到绝对无欠账，但肯定能做到无烂账。

    案例一：转变交易模式。

    以饲料行业为例，经销商的销售模式大多都是“高欠账一高风险一高利润一高价格”，经销商的资金压力和风险很大。某饲料企业要求经销商现款卖料，但很多经销商认为竞争这么激烈的市场，好多品牌的饲料赊欠给用户，用户还不要呢，“卖饲料收现钱”不可能。

    为了鼓励经销商信心，某饲料公司决定在区域市场的B，C、D、E等镇举行“现金促销”，做一个范例出来给经销商看。为了保证一炮打响，营销副总亲自坐镇指挥。

    操作程序如下： 

    第一步，公司和经销商各出一半费用，设置250kg、500kg、1吨三个不同级别的奖品，填写好宣传单。

    第二步，选择促销时间为1～2天，提前3～5天准备，公司营销员编成小分队制订计划，逐村逐户拜访用户。要求：村头墙上电杆上必须张贴资料，用户在家的必须交到本人手中，并当面解释清楚，没有人在家的必须将资料从门缝中塞进去，第二天再去解释一次。

    第三步，促销当天，凡是愿意参加促销的用户必须拿现金来购料。用户先缴钱，销售员再开收据，最后领礼品领料。可以在经销商处一次提货，也可以到经销商处多次提货，但是不退还现金。

    第四步，所有的促销流程：宣传、收钱、开票、发奖均由公司营销员操作，经销商只负责招呼用户，使促销活动显得更加的真实可信。 

    活动举行两天，销售浓缩料将近20吨。以后每场活动都由公司区域经理自己操作，每场销量在30吨以上，能回收6～8万元现金，最高销量达80吨。

    经销商看到现款经营的好处后，信心大增，注重开发现款用户。现在，该公司一般经销商的现款能做到30％～50％，有的经销商能做到700的现款。

    案例二：做好客户分类及管理，帮助经销商清欠。

    某食品企业区域经理小杨拜访经销商时发现，经销商大量货款被终端零售户占压，导致资金紧张。他在调查了具体情况后，为经销商提出了应对方案：

    第一，量力而行，不盲目开发零售终端。食品零售网点一般是多、散、乱，开发、运作、管理和利用的难度很大，经销商和其手下人员只会“跑单帮’送货，不会收账与控制，造成大量的零售终端欠款在一片倒闭逃跑、关门转让中流失。

    根据这一情况，小杨帮助经销商对终端进行评估，淘汰一批销量少、资信差、风险大的终端。

    第二，找到撬动零售终端的支点，杜绝以欠款为代价铺货。小杨发现，零售终端之所以提出欠款，主要原因是对经销商推介的产品没有动心，或是销售政策不能激发他经营的兴趣，经销商只好以欠款为杀手锏进攻零售终端。

    小杨帮助经销商寻找产品卖点，明确产品市场定位，教经销商的业务员如何与零售商沟通，让零售老板明白产品给他带来的市场机会点，并亲自帮助经销商做一个样板终端，开展现场促销，影响其他零售店老板的信心，促成零售商现款进货。

     第三，适量卸货，少卸勤送，由于零售终端以零售为主，且自身实力有限，小杨要求经销商根据零售网点的实际销售能力，决定每次给他们卸多少货，多长时间送一次货，不给零售商施加过大的库存压力。这样，零售终端不会因为十块二十块的小钱欠账。

    第四，建立零售终端的账务管理体系和责任体系。零售终端欠款不可怕，可怕的是没有一个完善的零售终端账务管理体系和责任体系。

    小杨首先制定了防止零售终端欠款的“禁令”，杜绝随意答应欠款；其次建立谁欠谁收，限期收回的责任追究体系；最后建立专项零售终端欠款动态跟踪体系，对欠款对象、欠款是否按约定收回进行动态管理，做到天天催，时时要。

    简单总结一下，销售员要帮助经销商守好钱袋，其内容主要在以下几个方面：

    □当经销商资金被下游客户大量占压时，协助经销商制订货款回收计划，或帮助经销商向下游客户收款；

    □提醒经销商与下游客户兑账，避免风险；

    □建议经销商控制发货以减少应收款，做到适量卸货，少卸勤送；

    □当资金被产品占用时，协助客户开展促销活动，消化库存和滞销产品；

    □协助客户做好库存管理；

□提醒经销商关注资金危险信号。

建壁垒

大凡历经市场锤炼、经久不衰的“品牌”都在用一个又一个成功案例告诉我们，建立品牌独有的技术壁垒、产品壁垒、设计壁垒等等，只有在消费者的心里烙上深刻的印迹，才能建立百年品牌。