2020年，新冠疫情爆发让全球所有的计划都发生改变，但是安踏集团凭借强有力的“迎难而上、变危为机”的企业文化和“长期备战、动态管理、控费降本、开源节流”的方针，以团队高执行力交出了一份令人满意的答卷，创造了不平凡的2020年。 1月28日，安踏集团在厦门安踏集团大厦北京厅召开以“30+ 不止于超越”为主题的年度工作总结会，安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠做了《使命驱动，以高标准创建未来》为题的讲话，为集团的过去和未来定调，指明清晰的战略方向。在讲话中，他将安踏集团2020年的成绩归功于“单聚焦、多品牌、全渠道”的战略方针，形成了驱动集团未来发展的三条增长曲线。在安踏集团迈入30周年之际，他展望未来，提出了安踏集团2021年的三大必胜之战，并勉励全体员工，坚持“全球化的愿景不变，实现安踏的全球化以及全球化的安踏”，要以“无条件的乐观主义”迎接新的挑战，高标准对标，实现2025年集团双千亿的目标达成。 (以下文字根据丁世忠现场讲话整理而成)
2020年初新冠疫情爆发之初，安踏集团就提出了“长期备战，动态管理”的指导方针，全年安踏集团业绩总体来看跑赢大势，特别是斐乐(FILA)、迪桑特(DESCENTE)和始祖鸟(ARC’TERYX)等品牌的增长领先行业，整个公司的市值超过3000亿，安踏入选恒生指数成份股。 安踏集团取得过去的成功靠的是战略，以战略为导向是未来长期坚持的方向。未来安踏集团每一条增长曲线，都应该很清晰地成为战略的引导方向。 安踏集团的三条增长曲线 集团的第一条增长曲线，来自于集团的母品牌——安踏品牌。这条增长曲线我们定义为“创新驱动增长曲线”，要靠安踏品牌的变革实现二次增长。今年是安踏集团的30周年，也是安踏品牌的30周年，即将迎来东京奥运会和北京冬奥会，体育资产和冬奥国旗款商品有全新的发力机会。安踏品牌要抓住这个重要的时间节点，提升整个品牌的战略定位及品牌价值。安踏品牌的定位是科技引领的专业运动品牌，体现极致价值的新国货。2021年，专业运动品牌群将锐意变革，通过战略调整、品牌重塑升级和渠道模式变革来激发新的活力和创造力。 集团第二大增长曲线，是FILA引领的时尚运动群高品质增长曲线。FILA品牌在过去的2020年保持了行业领先的增长，FILA品牌高端属性的深度挖掘和调性坚持，可以让这个品牌在未来向更多优质的消费者渗透。FILA KIDS、FILA FUSION等子品牌在2020年也奠定了很好的江湖地位。未来，从“一个人”到“一家人”的消费价值拓展，全方位对标行业领军品牌，这将是FILA领衔的时尚运动品牌群的新目标。 集团的第三大增长曲线，是以迪桑特(DESCENTE)、可隆体育(KOLON SPORT)和始祖鸟(ARC’TERYX)等国际品牌为主导的“高潜力增长曲线”。DESCENTE用了四年时间，成为了市场上增速位居前列的高端专业运动品牌；KOLON SPORT重新组建了全新的团队；亚玛芬也按照既定的变革模式，完成了2020年下达的业绩指标。户外运动品牌群未来各个品牌要坚持独特差异化的品牌定位，关注如何以消费者为导向来提升品牌与商品的驱动力；不盲目追求生意规模与增速，形成创新与品牌的高价值增长模型。 此外，集团前中后台的协同对于赋能多品牌非常重要。集团的职能部门未来要能够赋能一线的业务部门，从后台转向前台，找到赋能增长、赋能效率、赋能品牌以及赋能人才与文化的支点。明年我们的职能部门一定要建立可量化的赋能模式，让一线的业务伙伴参与重要决策。 站在安踏集团30周年的时间节点上，展望未来，新冠疫情以及全球的经济形势仍然存在着巨大的不确定性。当新冠疫情的防控成为人们生活的常态，企业必须学会与不确定性共生，2020年提出的“重构思维、高质量增长”，在今后相当长的一段时间内，仍将是安踏集团管理不确定性风险的方向指引。
第一，2021年，安踏集团将继续贯彻“动态管理、高标准对标”的管理文化。 高标准对标，既是安踏集团一脉传承的核心文化导向，也是在市场竞争中保持领先的策略和手段。通过研究和对标行业内外的优秀企业，我们发现，他们的共同特征在于清晰的战略方向和核心竞争力。即使外部环境的变化再大，新模式、新品牌、新的机会仍然无处不在，但是如果一家企业的战略路径不清晰，就不会有竞争力。 第二， 不能用过去的思维来思考今天所做的事情，我们一定要站在未来的格局来看今天。 从公司市值成长来看，安踏用了29年的时间，市值超过了400亿美元，相比行业内头部企业达到这一规模所花的时间，安踏的市值成长速度是很快的。但如果战略方向不清晰，核心竞争力没有形成，也可能会是昙花一现。十年前中国好多优秀的公司今天已经不存在了，市场竞争就是这么残酷。恰恰就是这么残酷的竞争，让我们时时刻刻保持了高标准对标的危机感，来思考我们所做的事情到不到位。 第三，2021年安踏集团的整体工作要聚焦核心战略，打赢必胜之战。 安踏品牌要成为占领消费者心智的品牌，成为消费者心目中首要提及的体育品牌；在数字化能力建设上，要实现从经验决策到数字决策的转变，提升终端运营、物流和成本效率；线上业务依然是未来五年所有零售渠道当中最重要的一个增长点，要在2020年高增长的基础上进一步加速突破。 重构思维依然是安踏集团的重要方向，每个品牌重构思维时必须要关注三个维度：品牌策略、零售策略和创新策略。这三个策略的思维一定要站在未来重构。不要说过去是怎么做的，一定要以“未来成为谁”作为出发点来重新思考。 第四，2021年，更坚信全球化的目标，继续推动实现安踏品牌的全球化和全球化的安踏集团。 安踏集团是一家使命驱动的公司，成为受人尊重的、世界级的多品牌体育用品公司是安踏集团不变的愿景。 安踏集团与亚玛芬集团未来实现双千亿的目标，以及亚玛芬实现5个10亿欧元的发展战略没有动摇。安踏品牌一定会成为一个全球化的品牌，我们要打造受人尊重的全球化的安踏，把安踏带到世界。我相信未来只要是中国的头部企业一定是全球化的企业，那我们做好准备了没有？ 第五，企业发展靠人，要培养一批优秀的干部。2021年，要精准定义“干部做榜样”的标准和模型。 未来选择和任用干部的标准，除了德才兼备，更要看是否具备战略思维、整合资源能力、解决棘手的ICU问题和是否有一批优秀的人愿意跟随这四大标准。 2021年，我计划带教一个以85后及90后为主的“安踏干部冠军班”，我们要把培养一批年轻优秀的干部作为公司管理层的重要任务。我们要思考如何挖掘、发现更多的年轻干部，让他们能够有机会得到平台和机会。衡量干部能力的一个标准，就是有没有办法培养年轻的梯队。
今年也是安踏的30周年，30周年对安踏意味着什么？我们要在今年重新检视集团的战略，回答2030年我们能做多大？我们跟谁竞争？我们能够成为谁？我们要思考这三个方面的内容。使命、愿景、集团的核心能力、未来要承担什么样的社会责任，这是我们30周年要思考和回答的问题。30周年不是总结过去，更重要的是展望未来。 好企业最重要的共性特征就是“开放”。“开放”既是一种思维，也是一种能力，更是一种格局。“开放”是对世界的认知，一切改变都是来自对世界的认知。“开放”的核心是要打开格局与视野，放下自己的身段向优秀的人、优秀的企业学习；同时能够接受新鲜的理念与新鲜的事物，对各种新事物保持极度的好奇心。安踏集团要坚持“开放”的价值观，研究如何从“好”到“更好”再到“卓越”，以开放姿态向外部学、向对手学、跨行业学、终身学。
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