企业能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键因素不在于高级管理者，而在于拥有一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。中层管理人员在企业中起中流砥柱作用，已是不争的事实。他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。 现在，越来越多的企业主已经意识到这一点，社会上也涌现出形形色色的培训公司为企业做出详细的培训计划。但是仍有很多民营企业不愿意让自己的中层干部参加培训。为什么？ 企业主：“栽树给人乘凉” 用某私营企业总经理的话来解释，“我不想做'栽树人'，培养了人才给别人用。”这样的话语道出了企业主们共同的心声。中层干部虽然不是企业的核心层，但他们是企业的业务骨干，他们与外面接触机会多，其他企业也容易挖走他们，培训有时反而可能提高他们的流动速度。很多企业给员工培训都会签订培训合同，比如要求受培训的员工必须在企业服务多长时间，但这样的合同起不到真正的制约作用，很多人不守约，违约了就算把培训费还给企业，企业还是造成较大的经济损失，比如说时间成本的损失等。 民营企业都比较实际，希望培训的内容能直接为企业带来利益或好处。但是，人才培训又花时间又花钱，民营企业一般都一个萝卜一个坑，人人任务都比较满，去培训半个月意味着岗位工作就可能停滞半个月，成本要求很高。 在一些企业中常常出现这样的情况，公司高层认为“花了大量精力搞培训，却在中间管理层贯彻得不好”，中层管理人员则说“不明白现在的员工到底想要什么”。结果，用心良苦的培训换来的是几乎所有人的不满。究其原因，是培训与需求脱节，没有摸清中层管理人员的真正需求。 培训脉络清晰是关键 建议一：可在自家后院开灶设台培训 有些时候，企业主又会觉得自己的中层管理人员必须经过系统培训、进一步学习才能更好地为企业发展服务。面对矛盾，如何才能让企业花了钱不白花，做了事不白做，不让自己辛苦的“缝织”最后落个为他人作“嫁衣”的局面？因此，中层管理者进行的培训要有专业性、有计划性和有针对性。一个成功和有效的培训计划，不仅可以提高中层人员的素质，更重要的是增加了企业的凝聚力。 企业可以给中层管理人员提供正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时向他们提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导。其实，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给领导人讲课，这样才能传授实际的经验和教训（当然这是针对高层领导有能力教辅中层而言）。此外，还可以采用“一带一”手法去培养中层管理人员。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，对于中层管理人员，应该教会他们怎样做事，而非做什么样的事。 培训可以通过3个阶段：第一阶段是经历在公司做事的一些流程和制度，让中层管理人员更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段主要练就沟通技能和发展员工的能力。 在培训的同时，还可以采取培训与工作轮换相结合的方式。定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对公司的经营管理或其它岗位的职责有更全面的了解。 如果企业形成了流程的培训方法后，可以根据内部的培训经验整理成一套符合企业自身发展的中层培训机制，做到中层培训的良性循环，免除为他人做嫁衣的担忧。中层管理人员的培训如果规范化，基层培训也就相对简单，甚至可以“辐射”到高层。 建议二：培训要做到“左手拍右手” 许多企业还没有条件在自家后院开灶设台，只能选择把员工送出去培训。采用培训公司进行培训的时候，必须事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用多种技术和方法进行培训需求分析，可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式从以下三个方面来开展： 我们为什么要培训？培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大？我们要开展什么样的培训，需要培训哪些内容，是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？新的管理人员需要什么样的培训？老的管理人员需要什么样的培训？ 打破传统课程教学的俗套，将那种根据书本菜单式进行的教学，改成针对实际情况的教学，教材需要讲师根据需求做些修改。例如可以从需要培训的部门选一些代表集中听课，同一种培训选几个培训商来预讲竞争，然后看这些听课代表选哪家培训公司，再和他们定下大批中层员工参加这个培训。再例如可以通过开会来找出培训的需求和目的，然后再跟课程供应商联系，这样比单纯统一找课好。 企业培训应激励管理人员的自发行为，培训本身是双向型的，一方没有从本质上配合，都很难达到预期效果，只能是三五天的热潮，“运动”过去了就过去了。如何避免这样的结果？那就要左手拍右手！两个巴掌才能拍出声响！除了企业制订科学实际的培训方案外，激励管理人员自发、积极地学习欲望是要重点关注的话题，管理人员若能从自身找到问题与不足，主观能动以及强烈的学习欲望是决定培训成果大小的主要因数。 所以，企业要想得到培训成果的最大化，就必须在激发管理人员自发的欲望上下工夫，而激发管理人员的自发欲望又必须考虑如何提升企业在管理人员心目中的满意度以及企业有效、科学的晋升与绩效考核制度等基础管理科目上的修为，这也是企业留住人才的关键所在。 培训完结，如何杜绝“孔雀东南飞” 人才为什么要离开？人才要走无非两种可能，其一，他不喜欢这个企业，他要走；其二，他虽喜欢这里但企业没有提供给他更好的保障。 企业花费了大量的时间和金钱对中层人员进行培训，在培训完了以后，如何留住人才呢？这里以点概面提供两个方法： 首先，一定要让他自愿地留下来。公司没有好的激励机制，领导无能等等都可能是他们厌烦的原因。所以，作为企业的领导就要想方设法了解他们的真实想法。例如，每个月开一个早餐会。记住，这不是正式性的报告会，而是香浓的咖啡、牛奶，可口的早点，轻松自然的气氛。不是说要越级报告谁，而是让他们把生活工作中遇到的困难和问题轻松随意地提出来，另外，上次早餐会提出来的问题有没有得到解决，人事经理可以将这些记录下来，以便安排解决。这样的沟通，中层人员虽然会觉得这里的环境还不完美，但感到被关心被尊重。 其次，中层员工追求的是事业上的成就感和利益。管理学里有个80/20原则，用在这里就是：20%的核心人员创造了80%的业绩。要在尽可能留下这20%的人的前提下稳定你的员工团队（20%的核心人员，即企业里中高层管理者）。对企业里中层管理者要统一共同的经营理念，大家为共同的理想而工作。给予他们相应收入和授权，让其负责一个部门、区域或项目，助其在事业上有所成就，并给予升职加薪甚至给股权的机会，令其有强烈的归属感和安全感。 中国的民营企业花在人员流动上的成本是支付给员工薪金的1.5至3 倍，有些企业还远远超过这个指标。我们在抱怨培训以后人才流失的时候，为什么不能将二者和谐的统一？只要我们做好了，稳定整个中层员工队伍，给他们与其能力相匹配的职位和收入，使之与企业生死与共，共同进退。我们要清楚地知道，企业的利润是靠全体员工创造的，而并非企业家或老板个人创造的。为他人作嫁衣裳的窘境是完全可以避免的！ |
